現實中，很多企業管理人員，對企業戰略有著種種認識上的誤區，更別說執行到位。那么： 戰略就是使命愿景價值觀？ 戰略就是口號？ 戰略就是掛在墻上給別人看？ 戰略與中層管理者無關？ 戰略是高層的事？ 戰略是老板的幻想？ 據調查，只有不到10%的公司執行了戰略規劃，很多公司尚未意識到從戰略形成到開始執行的過程中，核心是如何讓公司的戰略轉變成為中高層管理者的共識和具體行動，在戰略執行過程中，最突出的問題往往不是戰略規劃是否正確，而是在于執行的員工是否從內心真正理解和接受了公司的規劃。 如何讓戰略規劃有效落地，改變目前戰略執行變成各自為政，難以形成合力的現狀，關鍵在于戰略解碼是否到位。戰略解碼是鏈接戰略規劃與落地執行的必經橋梁。本課程吸收了華為IBM公司的戰略管理精髓，旨在指導企業的戰略制定者和高層管理正確進行戰略規劃同時，學會如何進行戰略解碼，上下一心，朝著一個目標共同奮斗。
● 學會戰略管理的3條核心定律，精準制定短中長期發展戰略 ● 掌握戰略競爭優勢分析的兩個關鍵工具，精準制定差異化發展戰略 ● 掌握階段性目標制定的1+2技巧，正確執行戰略解碼工作 ● 破解戰略澄清的四大障礙，掌握達成內部公司的工作技巧，做到上下一心 ● 學會做1看3想10的戰略解碼方法，讓戰略解碼短期可落地，長期有規劃 ● 學會用人才盤點九宮，優化人才結構，發掘將帥之才
課程導入： 1. 戰略是一種哲學 2. 盲目去戰略化和泛戰略化 3. 戰略與策略 第一講：戰略規劃 一、戰略三環PDE 1. 戰略管理的靈魂三問 1）戰略是否清晰回答了如何實現組織整體目標 2）戰略是否能讓我們在競爭中獲勝 3）戰略是否形成了管理閉環 2. 戰略三環模型 1）P-Planing規劃 2）D-Decoding解碼 3）E-Executing執行 二、賽道選擇：洞察市場與客戶 1. 賽道的寬度-市場總容量 1）小市場里最大的魚不是好目標 2）不斷尋求更大市場空間 案例講解：主營小型發動機的上市公司 案例講解：上市公司SL從設計建筑效果圖到CG電腦圖形圖像服務的跨越 2. 市場的成長性-市場發展形勢 1）用CAGR（年均復合增長率）評估成長性 2）某些高度不確定和高波動性的市場情況會讓CAGR失去意義 3. 市場成長性分析的三個維度：供需結構、發展階段、集中度 4. 市場的關鍵成功要素推導：關鍵成功要素推導模型 5. 市場的發展趨勢：波特五力模型 三、打造競爭優勢 1. 競爭格局：三梯隊劃分析法判斷競爭格局 2. 企業競爭力分析的四個核心考量 1）資源優勢 2）對手是誰 3）創新能力 4）打造企業核心競爭優勢 工具：SWOT分析模型 3. 產品與服務四象限 ——波士頓矩陣分析產品和服務的競爭力 1）銷售增長率和市場占有率“雙高”的產品群 2）銷售增長率和市場占有率“雙低”的產品群 3）銷售增長率高、市場占有率低的產品群 4）銷售增長率低、市場占有率高的產品群 4. 商業模式競爭 ——產品服務高度同質化，換個角度思考，從商業模式打造差異化突破 案例講解：百果園與山姆會員店 四、制定階段性戰略目標 1. 戰略地圖描述的四個基本要素：財務、客戶、內部運營、學習與成長 2. 目標與指標的關系 3. 目標設定的兩種路徑 1）目標驅動，以終為始 2）條件驅動 4. 目標設定中的藝術 1）SMART原則 2）Out of the box,調高劃線 5. 目標實現過程中的兩個管理要點 1）積小勝為大勝 2）每走一步都有成就感 案例分析：豬八戒網集團的戰略升級規劃 第三講：戰略解碼 一、戰略澄清與達成共識 1. 戰略執行的四大障礙：遠景障礙、行動障礙、人員障礙、制度障礙 2. 戰略澄清 1）戰略有效性矩陣 2）戰略解碼原理——做1看3想10 3. 戰略澄清研討會 1）會前資料準備與預熱、組織形式確認 2）澄清內容排序 a首先是戰略是怎么來的？ b重點是階段性目標！ 3）導入式分享，讓全員積極參與 4）研討會需要2-3次 二、戰略重點與實施路線圖 1. 共同明確戰略要點 1）戰略重點個人思考，收集意見 2）戰略重點小組討論，集思廣益 課堂練習：針對公司的戰略主題，描述戰略重點，并填寫表格 2. 正確描述戰略重點 ——不能被描述就無法被衡量，無法衡量就無法管理 3. 戰略描述應正確使用戰略術語 1）聚焦、細分、緊縮、差異化、垂直一體化、橫向一體化 2）多元化、轉型、升級、平臺化、生態化 課堂練習：描述公司的階段性戰略目標及戰略重點 4. 戰略實施路線圖 1）編制戰略關鍵舉措與子任務表 2）制定戰略解碼圖 三、必贏之仗行動分級與績效責任目標 1. 必贏之仗 1）非打不開、聚集能量、輸不起的戰斗 2）必贏之仗篩選模型 3）確定必贏之戰的將帥 2. 必贏之戰的行動計劃分解 1）戰略目標分解：自下往上來，自上往下分 2）戰略行動分解：避免物理式分解，實現化學式分解；制定戰略行動分解表 3）設定完成時間 4）制定衡量標準 3. 責任到人：必贏之戰責任分工 課堂練習：依據上一練習所列舉案例編制戰略行動分解表 第四講：戰略執行 一、支持戰略的組織系統 1. 戰略管理的組織與流程 1）戰略管理委員會與戰略小組 2）定期戰略會議 2. 組織變革以適應戰略需要 改良式：變動小，阻力小 爆破式：重大組織結構調整，以致根本性質的改變，且變革期限較短 計劃式：通過系統研究，制訂出理想的方案，分重點，有步驟，有計劃地實施 二、持續優化人才隊伍 1. 將才是關鍵 2. 人才結構優化 1）確定與戰略匹配的人才標準 2）人才盤點九宮格 3）能力建設的四個方法：外購、自建、借用、測評/發展中心 三、文化重塑與升級 1. 重塑文化 1）將頂層設計思想鎖定在極具個性的企業描述里 2）先做再寫與先寫再做 2. 文化升級 1）從各自為政到齊心協力 2）從無序到有規劃、有共識、有方法 案例分析：博騰制藥支撐戰略的組織與人才升級 第五講：領導力與組織業績 一、戰略三環中的個人領導力 1. 前瞻商業機會 案例分析：拼多多 2. 目標制定中領導力 ——目標驅動，給團隊注入達成目標的決心和勇氣 3. 促成戰略共識的領導力 1）過于包容，眾說紛紜 2）過于強勢，一言堂，走過場 3）忍住：不過度發揮，給機會，讓大家共創 4. 戰略執行中的領導力 1）專注，抵制誘惑 2）定海神針：自信與定力 5. 戰略管理者的自我認識和自我提升 1）通過素質冰山模型，深層次的自我認知 2）個人領導力發展計劃 二、戰略管理中的集體領導力 1. 高管團隊 1）知行合一 2）緊迫感與拼搏精神 3）以身作則 4）互相協作 2. 打造戰略管理的集體領導力 1）從技能、思維、行為特點和價值觀維度，選擇合適團隊成員進行戰略管理 2）共識、情感、團隊契約 三、戰略與經營業績的關系 1. 特定情況下會發生沖突 2. 選擇困難 3. 中長期一定是業績增長
