在當下這個VUCA時代，企業的發展，需要不斷地夯實組織能力，尤其是對中高層管理者及核心骨干人才的梯隊培養。但作為企業的領導者和人力資源管理者卻常常遇到以下困惑：如何建立強有力的人才梯隊，支撐戰略落地？如何建立以勝任力模型為核心的人才梯隊建設系統？如何設計選用育留機制，保留和激發關鍵人才？《人才盤點與梯隊建設》不但深入講解如何對高潛人員進行盤點和梯隊建設，還將結合大量的案例及實操，使學員掌握高潛人才在選、用、育、留方面的具體技能和技巧。
● 了解人才盤點與人才梯隊建設的指導思想、基本原則與價值； ● 掌握人才盤點與人才梯隊建設體系構建的流程、標準與步驟； ● 掌握如何制定關鍵人才選、用、育、留方案設計方法； ● 掌握人才梯隊建設關鍵交付件制作方法。
導入：關鍵人才在公司戰略落地中的核心作用 案例：華為的用人之道 1. 人力資本增值目標優于財務資本增值目標 2. 華為的以業務戰略為輸入的人才管理機制 第一講：理論篇——基于業務戰略制定人才戰略 一、從業務戰略到人力資源戰略 1. 什么是戰略？ 2. 為什么要分析戰略目標？ 3. 從業務戰略到人力資源戰略的分析工具——BLM模型 二、關鍵崗位分析與識別 1. 關鍵崗位與關鍵崗位分析的含義 2. 關鍵崗位分析的目的 3. 識別關鍵崗位 1）關鍵崗位界定方法 2）關鍵崗位特征 三、制定人才戰略 1. 制定人才戰略五問 2. 人才戰略成功核心要素 1）HR規劃與實施人才戰略的能力 2）管理者承諾 3. 人才戰略全景 案例：從業務戰略到人才戰略案例分析 第二講：構建篇——關鍵崗位勝任力素質模型 一、什么是勝任力素質模型 二、構建勝任力素質模型的目的 1. 選人有依據 2. 培養有目標 3. 努力有方向 4. 行為有導向 三、勝任力素質模型主要維度 1. 基本條件 2. 關鍵能力（知識與技能）要求 3. 關鍵經驗要求 4. 績效要求 5. 其他特質要求 四、勝任力分析常用方法 1. 問卷調查法 2. 高管訪談法 3. 行為事件訪談 4. 頭腦風暴 5. 對標分析 實戰演練：制定某關鍵崗位勝任力模型 第三講：認知篇——認知人才盤點 一、什么是人才盤點 二、人才盤點的目的 1. 組織角度：保證組織的業務戰略和人才戰略的一致性 2. 員工角度：保證自我認知和職業規劃的一致性 三、人才盤點的價值 1. 明確組織需要 2. 統一人才標準 3. 摸清人才現狀 4. 發掘高潛人才 5. 形成人才規劃 6. 整合人力資源 四、人才盤點的基本原則 1. 企業階段原則 2. 戰略導向原則 3. 業務類型原則 4. 定性定量原則 五、人才盤點的主要內容 1. 盤現在——組織與人力 1）組織的業務盤點 2）組織的架構盤點 3）組織的關鍵崗位盤點 4）人力資源的數量盤點 5）人力資源的質量盤點——人崗匹配度、人員能力、人員潛力 2. 盤未來——繼任與發展計劃 1）關鍵崗位繼任計劃 2）人才配置計劃 3）高潛人才培養計劃 第四講：實操篇——實施人才盤點 一、人才盤點實施的關鍵環節 1、啟動環節 2、提名環節 3、報告制定環節 4、評審環節 二、人才盤點的核心要素 1. 人才信息庫 2. 人才評估 1）人才評估的維度 2）人才評估方法 a在線測評 b主管評價 c一對一訪談 d360度評估 3. 評估結果——九宮格、人才地圖 4. 人才盤點會議 1）人才盤點會議的與會人員 2）人才盤點會議組織流程 3）人才盤點會議的成功要素 5. 制定并溝通發展計劃 演練：結合案例，各組組織一次人才盤點會議。 第五講：應用篇——人才梯隊建設 一、認知人才梯隊建設 1. 人才梯隊建設的價值 2. 人才梯隊建設的原則 3. 人才梯隊建設的誤區 二、人才梯隊的排兵布陣 1. 人才梯隊標準與類型 2. 梯隊人才滿足方式 3. 梯隊人才培養與發展策略 三、“用”好人才 1. 用好人才的重要性 2. 用才原則 1）用才標準：基層看才能，中層看德行，高層看格局 2）用才心態：從心出發，不忘初心 3）用才方法：用才要疑，疑才要用 4）用才境界：薪酬留基層，危機留中層，使命留高層 3. 實戰出真才 四、“育”好人才 1. 育才的重要性 2. 育才原則 1）以身作則 2）因材施教 3）激發潛能 3. 育才方法 1）崗位輪換 2）安排導師 3）教練式輔導——GROW 五、“留”住人才 1. 人才流失的危害 2. 物質激勵 3. 非物質激勵 案例分析：某企業人才梯隊建設
